Bright spots
True But Useless (Ciertos pero inútiles)
En 1990 J. Sternin trabajaba para la organización Save the Children
y le habían encargado abrir una nueva oficina en Vietnam para
luchar contra la malnutrición infantil. Desde que llegó las
autoridades le hicieron ver que no todos los representantes del
Gobierno agradecían su presencia. A todo ello se unía que los
recursos humanos y económicos eran mínimos.
J. Sternin había leído todo lo que había encontrado en sus manos
sobre el problema de la malnutrición. Las conclusiones oficiales
eran que la malnutrición era el resultado de un mal sistema sanitario,
la pobreza, la falta de agua corriente, la ignorancia en materia de
nutrición de las poblaciones rurales.
Para él estos análisis eran TBU (True But Useless), ciertos pero
inútiles. Millones de niños no podían esperar a que todos esos
problemas se arreglaran. Si para abordar la malnutrición
había que crear un mejor sistema sanitario, acabar con la pobreza
y hacer del agua potable un bien universal, los niños podían esperar
sentados.
Sternin tuvo una idea mejor. Viajó a las poblaciones rurales y tuvo
reuniones con grupos de madres. Dividió a las madres en equipos y
les pidió que fueran pesando y midiendo a todos los niños de sus
poblados. A su vuelta les preguntó si habían encontrado algún niño
muy muy pobre que fuera más grande y sano que la media. La
respuesta fue Sí y la conclusión de Sternin que era posible criar hijos
bien nutridos en esa área.
Y cómo eran esos “puntos brillantes”
La estrategia de Sternin fue la de identificar en la comunidad ejemplos
de éxito, que pudieran replicarse, bright spots. Si había niños sanos
a pesar de sus carencias significaba que la malnutrición no era
inevitable. Además la mera existencia de niños saludables generaba
esperanzas de que existiera una solución práctica y a corto plazo.
Sabía que no podría cambiar las causas raíces y aplicar las soluciones
TBU. Pero si un grupo de niños estaban bien alimentados a pesar
de los pesares, ¿por qué no podían estarlo el resto?
Y se puso a estudiar qué estaban haciendo las madres con hijos bien
nutridos. Para lo cual, como primer paso, eliminaron casos atípicos
–familias con un familiar en el Gobierno, por ejemplo- que no
podían copiarse y describieron los hábitos de consumo en las “familias
normales”: los niños hacían dos comidas diarias con el resto de la
familia y comían alimentos apropiados para los niños –comidas
suaves, sin elaborar, como arroz de buena calidad-.
Tras estudiar estos casos fueron a visitar a las familias con niños bien
nutridos con la intención de identificar cualquier aspecto que
difiriera de los anteriores. Y sus visitas dieron unos resultados
inesperados.
En primer lugar, estas madres daban cuatro comidas a sus hijos
–utilizando la misma cantidad total de comida pero repartiéndola
en cuatro raciones en vez de dos-. Las dos grandes comidas que
hacía el conjunto familiar no eran beneficiosas para los niños pues
sus mal nutridos estómagos no eran capaces de procesar tanta
comida de una vez.
En segundo lugar, frente a las familias normales en las que los niños
comían lo que les apetecía y las madres consideraban que sería
suficiente, en las familias con hijos bien nutridos, las madres
tomaban un papel más activo, dándoles de comer si fuera
necesario. Se les forzaba a comer cuando estaban enfermos, lo
que no era la norma.
En tercer lugar, los niños bien nutridos tenían una dieta algo más
variada. En concreto sus madres recogían pequeñas quisquillas y
cangrejos de los arrozales y los cocían junto al arroz que daban
a los niños. Estos bichos eran alimento habitual para los
adultos pero no se consideraban adecuados para los niños. Asimismo
añadían hojas verdes de las patatas que eran consideradas
comida de baja calidad. Pero curiosamente estos añadidos, por muy
de baja calidad que fueran, añadían algo fundamental: las tan
necesitadas vitaminas y proteínas que requiere un niño.
De la idea-solución a la práctica-acción
Se tenía una solución “de aquí” –que evitaba el rechazo al “not
invented here” habitual porque todos sabemos que nuestro grupo es el
más listo y las ideas de fuera “valen para otros”-. La solución había sido
extraída de la experiencia diaria de los poblados, por lo que era realista
y sostenible. Pero tener la solución no era suficiente. Para que las
cosas cambiaran muchas madres necesitaban adoptar los nuevos
hábitos de cocina y alimentación de sus criaturas.
Como no creía en grandes soluciones educativas ni tenía ninguna
esperanza en el apoyo de las instituciones, diseño un programa en
el que 50 familias mal alimentadas, en grupos de 10, se juntarían
en una cabaña y se les enseñaría a cocinar nuevas cosas.
Únicamente se les pedía que trajeran quisquillas, cangrejos y hojas de
la planta de la patata. Todas las convocadas se lavaban las manos
con jabón y cocinaban juntas. Sternin quería que aprendieran haciendo,
nada de teorías, nada de discursos, nada de cambios culturales.
Quería que “hicieran”.
Los resultados y el contagio de la idea
Seis meses después de que Sternin hubiera llegado al grupo de poblados,
el 65% de los niños estaban bien alimentados y así siguieron. Y el
éxito se contagió. Cogieron los primeros 14 poblados y los convirtieron
en un laboratorio social. Toto aquel que quisiera replicar el modelo
alimenticio venía desde todas las partes de Vietnam.
La lección: busquemos casos de éxito no problemas
ni impedimentos
Nuestra cabeza tiende a analizar y analizar y, por alguna razón, se
dirige normalmente más a los problemas que a las soluciones. Seguro
que cualquiera de nosotros recuerda en este momento dos o tres
ejemplos de amigos y amigas contándonos sus problemas. Pero nos
costará recordar la última vez que uno de ellos nos contó algo que
la había salido bien.
En las situaciones en las que es necesario un cambio, demasiado
análisis puede abortarlo. Nos centraremos en ver los problemas y
dedicaremos mucho tiempo a evaluarlos. En tiempos de crisis,
de cambio, o cómo queramos llamarlos (de oportunidad, por ejemplo)
la cabeza tiende a ver problemas por todas partes y acaba en la
“parálisis por el análisis”. Y lo que hace falta es dar directrices de
acción claras, qué hacer, cómo hacerlo, involucrando a quién. Por
eso los “bright spots” son tan importantes.
Podemos aprender algo en #NASF de esta historia
Yo creo que sí. Los propios expedicionarios (qué poco me gusta la
palabra) fueron en busca de un “bright spot”, ¡¡más bien una estrella
sideral!!.
Ahora nos queda un reto muy bonito. Buscar los bright spots aquí, entre
nosotros. Casos de éxito de emprendizaje, casos que sean locales y
transferibles, que con pocos medios podamos replicarlos, lograr
pequeños éxitos y contagiarlos. Tenemos que empezar a estudiar
a nuestros propios profesores universitarios, nuestros propios
universitarios y técnicos en formación profesional,… porque habrá
mucha masa informe, oscura, que hace las cosas como siempre se
han hecho, pero seguro que hay puntos de luz, entre los profesores
y entre los alumnos. Y, si vemos una luz, tenemos que ver cómo
se encendió.
Pero es ya otra historia: definir la acción concreta #nasf…
se admiten ideas, sugerencias
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